Decision making procedure è ciò di cui tratteremo in questo articolo.

Dovendolo scrivere con l’intenzione di renderlo facilmente riconoscibile nel “mare magnum ” di Google, era opportuno preferire alcune parole, che rendessero più semplice l’impresa, di per sé stessa complessa, per la risonanza dell’argomento.

Giusto…quale argomento? Il decision making process ovvero l’analisi di tutti quei processi che motivano (più o meno consapevolmente) una determinata scelta.

Se lo stai leggendo, vuol dire che la nostra scelta di intitolarlo “decision making procedure” è stata vincente.

Quindi, parlare di decision making procedure significa riferirsi a tutte quelle funzioni cognitive ed emotive (che sono ad appannaggio delle neuroscienze, della psicologia cognitiva e delle scienze comportamentali) che ci aiutano a prendere una decisione, dopo aver valutato le differenti possibilità e le altrettanto differenti conseguenze.

Dei processi decisionali se n’è occupata anche l’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) inserendoli tra le life skill, ovvero tra le competenze trasversali.

Quindi, nel caso tu fossi un recruiter, appuntati che può essere utile, in sede di selezione, anche fare una piccola verifica.

Quando ci troviamo di fronte a quel famoso imbarazzo della scelta, come ci comportiamo? Quali sono le strategie che introduciamo, per “pescare” la decisione giusta.

La prima strategia giusta è quella di attivare il cervello, che in questo caso non è propriamente un modo di dire. Accade realmente.

Ad essere coinvolte nelle nostre decisioni, sembrano esserci due aree precise:

• la corteccia preorbitale (ha a che fare con la nostra parte più affettiva)
• le cortecce prefrontali anteriori e dorsolaterali (hanno a che fare con l’aspetto più deliberativo).

Che una certa componente emotiva sia coinvolta nel process of decision making, parrebbe essere stata, in un primo momento, al centro di opinioni differenti.

L’analisi dei dati neuroscientifici ci racconta, invece, di un suo importante coinvolgimento; infatti, più spesso di quanto si pensi, si sceglie sulla base di un “quid” intuitivo e automatico.

Approfondiremo questo aspetto, qualche paragrafo dopo.

Alla base della capacità decisionale paiono esserci sette importanti passaggi che proveremo a sintetizzare:

• Focalizzare quale tipo di decisione/scelta occorre attuare.

Le domande che ci si può porre, in questo caso, hanno a che fare con la messa a fuoco dell’obiettivo che si vuole raggiungere.

• Raccolta di dati/informazioni che siano attinenti.

Questa fase comprende la valutazione di tutti i dati rilevanti e delle circostanze contestuali e permetterà di arrivare ad una scelta consapevole.

• Il vaglio di ipotesi alternative

Durante questa fase si ipotizzano soluzioni alternative, che possono essere più o meno importanti, a seconda del contesto e della scelta che occorre fare.

• Valutazione critica delle alternative

Ciascuna opzione viene analizzata in termini di costi, benefici, rischi e fattibilità, considerando anche la motivazione ed emozione che, secondo le neuroscienze, influenzano profondamente i processi decisionali. In questo caso e sempre a seconda del contesto, si può passare da una semplice lista di pro e contro, ad uno strumento più raffinato come per esempio l’analisi SWOT o la matrice decisionale di Eisenhower

• Selezione dell’alternativa migliore

È davvero arrivato il momento di scegliere l’alternativa migliore, che può anche essere non una singola opzione (tra quelle prima valutate), ma il perfetto mix di alcune di loro. Per esempio, le persone creative, che sono abituate a ragionare non con sistema, che potremmo definire binario, possono in questa fase, avere un’idea geniale, per arrivare alla decisione.

• “Do it!”

Ecco la fase dell’azione, ovvero il momento empirico, in cui il pensiero si traduce in atto concreto.

• Verifica dei risultati

La decisione presa ha dato un buon esito o no? Questa fase di analisi è essenziale per poter apprendere dall’esperienza, in vista di altre future scelte.

Abbiamo dato spazio a questo elenco, ma occorre specificare che la componente razionale, nel processo decisionale, interviene soltanto in un secondo momento, ovvero dopo che si è deliberato in modo non conscio e automatico.

Alla base di ciò che potremmo definire un vero e proprio decision making method, lo abbiamo accennato prima, vi sono tre importanti parti del nostro cervello:

• la parte protorettiliana, deputata alla sopravvivenza (complesso R)
• il sistema limbico, sede dell’amigdala, il vero e proprio centro emozionale
• la neocorteccia, ovvero l’area deputata al raziocinio

Questa la suddivisione, secondo la teoria evolutiva di Mac Lean.

Nei processi decisionali inconsci, le prime due aree svolgono un ruolo fondamentale.

Il complesso R è la porzione più antica del cervello, responsabile delle funzioni istintive e automatiche, come: la sopravvivenza, la territorialità e la risposta “attacco-fuga”.

Quando affrontiamo una situazione di rischio o urgenza, questa parte entra subito in azione, guidando decisioni immediate e impulsive, senza coinvolgere la razionalità. Anche nelle scelte quotidiane, questa struttura può attivarsi per favorire opzioni che garantiscano sicurezza o vantaggi immediati.

Il sistema limbico è la sede delle emozioni, della memoria e della motivazione. In particolare, l’amigdala valuta in modo rapidissimo la valenza emotiva degli stimoli esterni, decidendo in pochi millisecondi se un evento è percepito come minaccioso o vantaggioso. Questo processo è cruciale nei processi decisionali inconsci perché filtra e orienta le scelte sulla base di emozioni e ricordi emotivamente significativi, anche quando non ne siamo consapevoli.

In pratica, quando prendiamo una decisione – anche apparentemente razionale – il sistema limbico e la parte protorettiliana agiscono come primi valutatori, influenzando la nostra scelta attraverso emozioni ed istinti. Solo successivamente interviene la neocorteccia, che razionalizza e giustifica la decisione presa, spesso in modo post-hoc.

In sintesi, la nostra mente inconscia è guidata da queste strutture profonde che, evolutivamente parlando, hanno garantito la nostra sopravvivenza, ma che oggi continuano a orientare – spesso in modo silenzioso ma preciso – le nostre decisioni quotidiane e strategiche.

Se volessimo proprio approfondire tutti gli elementi che hanno contributo a definire la teoria decisionale, dovremmo fare un bel passo indietro, sino a ritrovare gli assunti di Jean Piaget.

Psicologo, dedito agli studi dell’età evolutiva, delineò alla base dei processi decisionali e del problem solving dei bambini, quattro importanti fasi del pensiero cognitivo:

• fase senso-motoria: le decisioni vengono prese sulla base dell’esperienza, anche sensoriale  fase pre-operativa: le decisioni vengono prese, considerando il modo in cui ci influenzeranno (l’egocentrismo…insomma)
• fase operativa concreta: le decisioni possono essere più logiche, ma sono influenzate dal vissuto pregresso
• fase operativa formale: le decisioni possono anche essere il frutto di un pensiero più astratto

A queste quattro fasi, che valgono anche per gli adulti, se n’è aggiunta un’altra:

• fase post-formale: una decisione può essere presa da un adulto, razionalmente, ma è anche influenzata dalle sue esperienze personali.

Ed in tutto ciò i bisogni non hanno alcuna voce in capitolo? Chiaramente ci sono…eccome.

I bisogni che influenzano il processo decisionale sono molteplici e si possono classificare in base alle principali teorie psicologiche e comportamentali; agiscono come motori motivazionali che orientano le nostre scelte, sia in ambito personale che professionale.

Maslow docet…ed infatti alla base delle nostre decisioni ritroviamo anche (dal basso verso l’altro della sua famosa piramide):

• bisogni fisiologici: se insoddisfatti ci inducono verso la loro realizzazione immediata
• bisogno di sicurezza: include la ricerca di stabilità, protezione e prevedibilità. Questo bisogno orienta decisioni conservative o caute, come l’acquisto di assicurazioni o scelte lavorative stabili.
• bisogni sociali: riguardano il desiderio di connessione, appartenenza e accettazione sociale. Le decisioni influenzate da questi bisogni possono portare, ad esempio, a scegliere particolari brand, gruppi o attività che rafforzano il senso di appartenenza.
• bisogno di stima e riconoscimento: guidano scelte che rafforzano l’autostima e il riconoscimento da parte degli altri, come decisioni di carriera ambiziose
• bisogno di autorealizzazione: le decisioni, a volte, mirano a realizzare il proprio potenziale e di perseguire crescita personale e obiettivi ambiziosi, influenzando decisioni creative, innovative e proiettate al futuro.

I modelli decisionali ruotano tutti attorno a quei famosi sette punti.

Abbiamo evidenziato, però, che i modelli decisionali basati sulla logica e sulla razionalità, sembrano rispondere “in differita”, lasciando campo libero ai modelli decisionali intuitivi e creativi (questi ultimi, parrebbero essere la famosa “via di mezzo”).

C’è ancora un altro aspetto pregante che, come tale, va considerato: quello dei bias e delle euristiche, due concetti chiavi che rientrano nel campo delle scienze comportamentali.

Euristiche e bias cognitivi sono fondamentali per comprendere come prendiamo decisioni, soprattutto in contesti di incertezza o complessità (o magari anche quando abbiamo fretta di capire come risolvere un problema).

Le euristiche (dal greco “heurískein”, “trovare”, “scoprire”) sono delle vere e proprie scorciatoie mentali, che solitamente vengono utilizzate al fine di semplificare e velocizzare i processi decisionali.

Si fa un po’ di “economia” ed invece di analizzare tutte le informazioni disponibili in modo analitico e razionale, ci affidiamo a strategie cognitive rapide e intuitive per arrivare a una conclusione accettabile.

Qualche esempio di euristica:

• Euristica della disponibilità: si giudica la probabilità di un evento basandosi sulla facilità con cui ci vengono in mente esempi simili.
• Euristica della rappresentatività: si valuta la probabilità che qualcosa appartenga a una categoria sulla base della somiglianza con il nostro stereotipo mentale di quella categoria.

I bias, invece, sono delle vere e proprie distorsioni sistematiche del giudizio e del pensiero, date dal fatto che il nostro cervello tende a prendere decisioni cercando di investire meno energie possibili.

Partendo dall’origine francofona dl termine, (biais, significa “obliquo”, “inclinato”), va da sé che con esso si intenda un’inclinazione errata della mente, una sorta di pregiudizio.

Alcuni dei bias più comuni sono:

• Bias di conferma: la tendenza a cercare, interpretare e ricordare informazioni che confermano le proprie convinzioni preesistenti.
• Effetto ancoraggio: affidarsi eccessivamente alla prima informazione ricevuta (l’“ancora”) quando si prendono decisioni successive.
• Bias dell’ottimismo: sopravvalutare la probabilità di eventi positivi e sottovalutare quella di eventi negativi.

In conclusione, anche tu, sei stato protagonista di una vera e propria decision making procedure: potevi scegliere se leggere questo articolo fino in fondo o fermarti alle prime righe.

Se hai deciso di proseguire, hai sicuramente arricchito la tua conoscenza su che cosa c’è dietro i modelli decisionali.

Continua a seguirci.