“Una delle gravi deficienze dell’uomo non è la super-aggressività, ma la troppa sottomissione. Le tragedie che hanno veramente, in passato, portato alla distruzione, non di migliaia ma di milioni di individui, non derivano dal fatto che l’uomo è aggressivo ma che l’uomo accetta gli ordini dei dittatori.”
_Rita Levi Montalcini, neurologa ed ex senatrice della Repubblica Italiana.

Tendiamo a immaginare la storia come una lunga sequenza di decisioni prese da uomini straordinari. Leader carismatici, condottieri, presidenti e CEO che, con il solo peso della loro volontà, orientano il destino di intere nazioni o aziende. Ma questa narrazione eroica è solo una parte della realtà. Dietro ogni potere c’è una struttura fatta di consenso, abitudine e obbedienza. Perché un ordine, anche il più folle, ha bisogno di qualcuno disposto ad eseguirlo.
Lo ha narrato con estrema precisione la storica e filosofa Hannah Arendt nel famoso libro “la banalità del male”, descrivendo il processo a Adolf Eichmann, il funzionario e militare che, nella Germania nazista, organizzò la logistica della deportazione di milioni di ebrei verso i campi di sterminio. Eichmann non era un fanatico, né un uomo spinto da profondo odio. Era un esecutore scrupoloso, convinto di “fare il proprio dovere”. Il suo caso ha reso drammaticamente chiaro un principio che vale ancora oggi: l’obbedienza può essere più distruttiva dell’aggressività.

Questo tipo di meccanismo è stato studiato nel 1961 dallo psicologo americano Stanley Milgram che condusse i cosiddetti obedience experiments (1), considerati un punto di riferimento della psicologia sociale. Ben il 65% dei partecipanti ai test, individui comuni riuniti in una stanza insieme a un’autorità apparentemente competente, arrivarono a infliggere scosse elettriche a un altro partecipante, nonostante sudassero, tremassero e mostrassero angoscia, semplicemente perché qualcuno glielo aveva ordinato. Rivelando che una significativa percentuale di persone è disposta a obbedire a ordini impartiti da un’autorità, anche se questi ordini comportano azioni che potrebbero danneggiare gli altri o violare i loro principi morali.

Uno studio guidato dal neuroscienziato Patrick Haggard , condotto nel 2016 sulla scia delle scoperte di Milgram, ha mostrato che quando una persona esegue un ordine impartito da un’autorità, il cervello reagisce in modo diverso rispetto a quando la stessa azione viene compiuta spontaneamente. In particolare, si osserva una diminuzione dell’attività nelle aree cerebrali coinvolte nel senso di agency (cioè nella percezione di essere l’autore di un’azione). Inoltre, i partecipanti percepivano un intervallo temporale maggiore tra l’azione e il suo effetto — un fenomeno noto come temporal binding attenuato — che segnala una ridotta esperienza soggettiva di responsabilità.
In sintesi: l’obbedienza attenua la consapevolezza del proprio ruolo causale, rendendo più facile giustificare azioni moralmente problematiche.

Ma cosa accade nel nostro cervello quando siamo noi a dover impartire degli ordini? Cosa succede  quando ci troviamo in una posizione di potere?

Un recente studio pubblicato su Frontiers in Psychology da Neil Shortland e colleghi (2023) mette in discussione un’idea diffusa: che il potere renda più decisi. L’esperimento si basa su una simulazione altamente realistica — chiamata LUCIFER — in cui 234 soldati statunitensi devono affrontare scenari ad alta incertezza, dove nessuna opzione è chiaramente vantaggiosa. Si tratta di cosiddette “least-worst decisions”: scelte tra il male e un altro male, che mettono alla prova non solo la razionalità, ma anche la coscienza morale.

I ricercatori hanno manipolato il grado percepito di potere dei partecipanti, facendoli agire alternativamente nei panni di comandanti di livello alto o basso, ottenendo risultati sorprendenti. Contrariamente a quanto suggerisce la teoria dell’“approach-inhibition” (2), sviluppata da Dacher Keltner, docente statunitense di psicologia, e colleghi nel 2003 — secondo la quale il potere stimola l’azione e la mancanza di potere attiva il sistema di inibizione portando a una maggiore attenzione ai rischi — i soggetti che percepivano di avere più potere:
• trovavano le decisioni più difficili,
• impiegavano più tempo a scegliere,
• tendevano a preferire opzioni evitanti, soprattutto nei contesti in cui avevano maggiore esperienza.

Dal punto di vista neuropsicologico, l’esperienza del potere non attiva sempre il sistema di “approccio” (BAS – Behavioral Activation System), quello che ci spinge verso l’azione. In situazioni ad alta incertezza, dove ogni decisione comporta un costo, il potere può invece attivare il sistema FFFS/BIS. Il sistema FFFS (Fight-Flight-Freeze System) e il BIS (Behavioral Inhibition System) sono circuiti cerebrali legati alla paura, al blocco e alla valutazione del rischio.
Quando entrano in gioco, spingono a evitare l’azione, alimentando esitazione e attesa di fronte all’incertezza.
Il risultato è quello che i ricercatori chiamano decision inertia: un blocco decisionale causato dalla tensione tra il voler agire e la paura delle conseguenze.
È come se il potere diventasse una gabbia: più sei in alto, più senti il peso della responsabilità e la paura di sbagliare. E se ti sbagli, non lo paghi solo tu, ma tutto il sistema che dipende dalle tue scelte.
Curiosamente, il blocco decisionale è risultato marcato proprio nei contesti familiari ai partecipanti, come gli scenari militari. L’esperienza, invece di aiutare, sembra aver aumentato la consapevolezza dei rischi, rallentando ulteriormente le scelte.

Se da una parte il potere può paralizzare chi comanda, dall’altra può indurre sottomissione passiva in chi esegue. In entrambi i casi, il risultato è lo stesso: una riduzione della responsabilità individuale.
Ecco perché la sottomissione non si manifesta solo in eventi storici estremi. Si insinua nei piccoli gesti quotidiani, nelle giustificazioni automatiche, nel delegare sempre ad altri. Ogni volta che diciamo “non spetta a me”, “non ho scelta”, “eseguo e basta”, partecipiamo — spesso inconsapevolmente — alla creazione di un sistema in cui nessuno si sente veramente responsabile.
Come sottolineato dalla dichiarazione di Rita Levi Montalcini, la vera minaccia non è l’aggressività, ma la passività. L’abitudine a delegare il pensiero e la responsabilità, che rende possibile l’esistenza di strutture oppressive e decisioni disumane.

In un’epoca in cui invochiamo costantemente accountability, trasparenza e leadership responsabile, dobbiamo anche fare i conti con questo paradosso: il potere, se non è supportato da una cultura del pensiero critico e della responsabilità condivisa, può diventare un freno, anziché un motore.
Serve allora ripensare la leadership, non come dominio solitario, ma come capacità di affrontare l’incertezza con coraggio. Non serve l’eroe che decide da solo, ma una rete di persone che non abdicano al proprio giudizio.

1. Milgram, S. (1963) Behavioral Study of Obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 371-378.
2. Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110(2), 265–284.
3. https://www.researchgate.net/publication/368800453_Avoidant_authority_The_effect_of_organizational_power_on_decision-making_in_high-uncertainty_situations 
4. https://www.lescienze.it/news/2016/02/19/news/percezione_responsabilita_ridotta_azioni_milgram_norimberga-2978144/